カルロス・ゴーンは日産に何をもたらしたのか？

”カルロス・ゴーン事件”は、日本自動車史の大きな汚点として忘れられることはない。

しかし、そのことはさておいて、1999年、ゴーンが瀕死の日産を立ち直らせるべくルノーから派遣された直後、日産から僕に届いた依頼は興味深いものだった。

「日産の良いところ悪いところ、日産がとりあえず取り組むべきことを、思っているままにすべて話してほしい」という依頼だ。

で、話す相手は超大物。やはりルノーから送り込まれたゴーンの腹心中の腹心。実名は控えるが、A氏としておこう。

トップが変わる、ましてや日本人（日産）から外国人（ルノー）に変わるのだから、多くの人から多くのことを聞こうとするのは当然の行為だし、必然の行為でもある。

だから、僕以外にも多くの人たちと、連日のようにミーティングは重ねられていたはず。

そんな中の１人だと、僕は軽い気持ちで依頼を受けた。ところが、そのミーティングは予想に反してすごくヘビーなものだった。

ミーティングの場には、当時の日産本社に近い築地の高級な料亭の一室が用意されていた。

参加者はA氏、僕、通訳の３人だけ。

挨拶もそこそこにA氏は切り出した。

「私が日産に来ることが決まってから、いろいろな形で日産のことを学びました。社内の人、社外の人、多くの方々にもお会いしました。で、今日はその締めくくりとして、岡崎さんの時間をいただきました」

「岡崎さんは、とくに商品、開発関係に関しては、長期に亘って日産と深い関わりを持ち、日産をもっともよく知る方と聞いています。日産は生まれ変わり、前に進まなければなりません。そこで、今日は、岡崎さんの深い経験と知見を基にしたご意見、ご提案を伺いたいということです」

A氏は、カッコよく、知的で、物腰も洗練されている素敵な人物だったが、仕事の話しに入ると、とたんに目と言葉は鋭く変わった。

「岡崎さんは、優しい方と聞いていますが、同時にとても率直な方とも聞いています。今日は、優しい方はすべて切り捨てて、率直なご意見だけを頂ければと思います」

「それと、私は時折質問はしますが、意見はいいません。今日は、岡崎さんの話しを伺うことだけが目的です。時間も気にしないで下さい、いくら長くなっても、遅くなっても結構です」

異例のこと尽くしだった。海外メーカーのトップや役員から意見を求められ、お会いすることは珍しいことではなかった。しかし、これほど張り詰めた「時間無制限一本勝負」のような経験は初めてだった。

そして、A氏と対の話しが始まった。

「日産の現状をどうご覧になっていますか？」が、最初の質問だった。

僕は、当時の日産の状況をもっとも理解しやすく、かつ感覚的にもわかりやすい例として、日産本社ショールームと銀座ショールームのことから話しを始めた。

東銀座にあった日産本社の一階にショールームがあったことは、まだ、多くの方が覚えていらっしゃるだろう。銀座ショールームは今も引き継がれ、銀座の名所的存在になっているし、日産車を存在感を大いにアピールする場所になっている。

ところが、当時は酷かった。銀座ショールームは、待ち合わせ場所としては重宝されていた、、が、製品やブランドを輝かせ、魅力的に見せる場所としてのショールームの役割はまったく果たしていなかった。

僕は「銀座の忠犬ハチ公」と呼んでいた。
日産幹部にはことある毎に申しあげ、聞いた人はとりあえず深く頷きもした。でも、まったく改善はされなかった。

東銀座の本社ショールームも雑然とクルマが並んでいるだけ。僕は「全面ガラス張りのクルマ置き場」と呼んでいた。

ショールーム前には広いファサードがあったが、そこにもナンバー付のクルマが雑然と並び、パイロンやロープで無雑作に外部を遮断する、、そんな惨状だった。

この2点の指摘へのA氏の反応は早かった。本社ファサードは1ヶ月後、本社ショールームは2〜3ヶ月後、銀座は確か4ヶ月後辺りに大きく姿を変え、本来あるべき姿に変わった。

その判断と決断、そして動き出しの速さに僕は驚き、感激した。日産は変わると確信した。
　
A氏との話は実に7時間にも及び、出された質問に答え続けた。質問は単純明快。僕はその問に対して、まずは従来の日産の取り組み方を話した上で、今後はこう取り組むべきだろうと、真剣に答え続けた。

「今後の日産に残すべきモデル、残さなくていいモデルは？」といった難しい質問も出たが、僕は迷いを見せないように、A氏にも迷いを持たせないように、意を決して「○×」をハッキリ言った。

その後の日産車の流れで、僕の意見／考え方にほぼ満額回答がでたことがわかった。つまり、「残すべき」といったモデルは残され、「残す必要なし」といったモデルは消えたということだ。

日産車は技術的には優れていても、それが販売に結びつかないというのが、大きな泣き所のひとつだった。ゆえにデザインに関してもいろいろな提言をさせていただいた。

2代目キューブ、そして3代目マーチのデザイン初期のモデルをスタジオで見た時、僕は新生日産の成功を確信したが、2002年に発売された両車とも予想通り大ヒットした。

また、単にハードのデザイン評価に留まらず、スタジオで新型車を評価する際、例えば「評価者をどんな心理状態にするべきか」といった辺りまで踏み込んだ提言もした。

R32型GT-Rを成果のシンボルにする901活動
（1990年代に日産車の動質を世界一のレベルにまで押し上げる）にも示されるように、日産の走りの追求は高いレベルにあった。

そんな活気に満ちた、日産の技術開発の流れを途切らせないようにもお願いした。

A氏とは、その後も何度かお会いし、意見交換をした。日本を去るときの、ごく少数だけのさよなら会にも呼んで頂いた。ちなみに、A氏の日産在籍期間はなぜか短期で終わった。

新生日産のスタートは順調だったし、僕もあれこれお役に立てたと思っている。しかし、その後の日産は次第に内向きになり、かつてのような風通しの良さはなくなっていった。

長い間、密な関係を続けていた開発関係部門との接触も急激に減っていった。「外部の人間」はコストカットの対象になったのだろう。そんなことで、A氏が去ってからの日産幹部との接触はほぼなくなった。

ゴーン以前の人とゴーン以後の人との摩擦、確執も多く耳に入ってきた。それゆえか、ゴーン以前の人の流出は続き、残った人も殻に閉じこもった。僕にはそう思えた。

僕は日産大好き人間だった。日産から声がかかると喜んであれこれやった。そして、少なからぬ貢献もしたと自負している。

ちなみに、かつて激論を戦わせたような「仲間」との交流は今も続いている。素晴らしい人たちだ。

最近の日産は不調不況に陥っていたが、そんな中での激甚災害（ゴーン逮捕と国外逃亡）、、立て直す即効薬などないだろう。

となれば、残った人たちが必死に、全力で信頼回復に取り組むしかなすすべはない。

これをきっかけに、かつてのような風通しのいい、外にも扉を開いた日産に戻ってほしい。
そうすることが、復興の早道だとも思う。

日産に1日も早く笑顔が戻るのを願っている。